谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士

経営理念・事業戦略策定、Webマーケティング・法人営業力強化などを支援している人間の頭と腹の中身。

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ドラッカー名著集全15冊を2か月に1冊のペースで読破しようという隔月の勉強会「ドラッカー勉強会」の第2回を開催しました。


今回の題材は、『現代の経営(上)』でした。


ドラッカーはマネジメントを、「資源を生産的なものにすることを託された機関」と定義しています。


そして、マネジメントには、「事業をマネジメントする」、「経営管理者をマネジメントする」、「人と仕事をマネジメントする」という3つの次元があると整理しています。


僕なりにもう少し解りやすく説明すると、マネジメントとは「人をはじめとする資源を最大限に活用しながら、組織の成果を上げること」を意味します。


「事業をマネジメントする」とは、「そもそも組織の成果とは何か?」と問うことです。


「経営管理者をマネジメントする」とは、組織の成果創出に向けて資源を活用する者=経営管理者(マネジャー)の質を上げることです。


そして、「人と仕事をマネジメントする」とは、現場に投入される資源の質を上げ、その資源を最大限に活用する方法を確立することです。


メンバーとは、「とりわけ中堅・中小企業の経営者がマネジメントを強化するにはどうすればよいか?」というテーマでディスカッションを行いました。


まず、「やはりトレーニングが重要だ」という点でメンバーは合意しました。


問題はそのトレーニングのやり方です。


中小企業診断士のメンバーからは、


「公的機関や様々な経営コンサルタント、中小企業診断士などがバラバラに研修・セミナーをやっている」


「往々にして自らの成功体験を語るにとどまっている」


「あるべきマネジメントについて議論しても、『色々な意見がありますね』という講師の総評で終わってしまい、消化不良感が残る」


といった課題が提起されました。


これに対して、中堅・中小企業のバイアウトを通じて事業再生や事業承継を行っているメンバーからは、


「世界中で長年にわたりマネジメントが実践された結果蓄積された『一般解』、『原理原則』を適切に学べる機会を作らなければならない」


という指摘がありました。


実際、このメンバーが所属する企業で中堅・中小企業を買収すると、経営者を対象とした体系的なトレーニングを必ず実施すると言います。


経営学には、「こう考えると事業が上手くいく確率が高まる」と言われる考え方がいくつもあります。


例えば、新規事業開発であれば「アンゾフの成長ベクトル」、マーケティングであれば「STP理論」、人的資源管理であれば「外発的/内発的動機づけ理論」などを挙げることができます。


これらの一般解、原理原則、理論に触れる機会を世の経営者に広く開放する必要があります。


そして、意見が異なるのは、単に人によって感じ方が違うというだけでなく、依拠している原理原則の差によることに気づかせることも大切です。


日本には約360万の企業があります。つまり、約360万人もの社長がいます。単純計算で、人口の約40人に1人は社長です。


また、マネジメントの担い手は社長だけに限られないことを踏まえると、マネジメントを学習すべき人は多数に上ります。


僕は、「『大人の義務教育』としてマネジメントを学習できる制度を作ってもよいのではないか?」とさえ考えています。


ただ、マネジメントを体系的に学習できる機会を整備できたとしても、さらに2つの問題が生じます。


1つ目は、「いかに学習の動機づけを行うか?」です。中堅・中小企業の経営者・マネジャーに、いかにマネジメントの必要性を自覚してもらえばよいでしょうか?


誰かが「御社のマネジメントではまだまだ不十分です」と言うだけでは足りません。何をもって「不十分」と言っているのか、根拠が曖昧です。


個人的には、「上げるべき利益を上げていない」ことをはっきりさせることがカギではないか?と思います。


ドラッカーは利益について、「事業の目的ではなく結果にすぎないが、事業の妥当性を測る基準である。企業には、最低限上げなければならない利益がある」といった主張をしています。


現実的な話をすると、企業は利益の中から法人税を支払い、配当を行い、借入金を返済しなければなりません。さらに、(今回のコロナのような)不測の事態に備えて貯蓄をしたり、将来の投資に向けて原資を作ったりする必要もあります。


つまり、事業の特質や構造からして、その企業が上げるべき利益の額はある程度客観的に計算できます。


その額と現実の利益額を比較してギャップがあれば、「マネジメントが足りていない」と主張することができます。


中小機構などは、財務諸表の数字を打ち込むと簡単な財務分析を行ってくれるシステムを公開しています。


もちろんこれも大切ではあるものの、加えて自社の妥当な利益額を試算できる仕組みがあると、マネジメント学習の動機づけになるでしょう。


もう1つは、「いかにトレーニングと実務の橋渡しをするか?」という問題です。せっかく研修でよいことを学んでも、現場で活かされなければ何の意味もありません。


これは、マネジメント研修に限らず、研修全般に言える問題でもあります。


大企業が自社の社員を何十人も集めて社内で研修を行うのであれば、研修と現場の距離感の問題はある程度緩和されます。


しかし、中堅・中小企業の経営者・マネジャーを対象に研修を行う場合、わざわざその1社のために研修を実施することは困難です。


現実的には、外部の公開研修・セミナーに参加してもらうという形になります。すると、どうしても研修と現場の距離が遠くなってしまいます。


研修で学んだ原理原則を、自社のマネジメントに「埋め込み」、原理原則を実践しなければ自社の経営が回らない、という形を作ることが理想です。


さらに理想を言えば、研修終了後に我々のような中小企業診断士が参加企業1社1社に寄り添って、そうした埋め込みを行うべきなのでしょう。


とはいえ、それではあまりにも手間がかかりすぎて、マネジメント学習の効果を広く波及させることができません。


ITを使って学習効果をモニタリングできる仕組みがあるとよいのでしょうが、どういう仕組みにすればよいか僕にはまだアイデアがありません。


経営者・マネジャーのITリテラシーを考慮しなければならないとなると、さらにどうすればよいか皆目見当がつきません。もっと皆様のアイデアを聞いてみたいところです。


最後にもう1つだけ、別の角度から僕の問題意識を書きます。


「マネジメントには『一般解』、『原理原則』がある」という話をしてきました。しかし、そこまで高度な一般解、原理原則が必要なのか?と最近の僕は感じています。


やや語弊があることを承知で言えば、現在確立されている一般解、原理原則は、「経営偏差値65~70」ぐらいを目指しているような気がします。


つまり、必要最小限の利益を超えて高収益を上げる、もっと素朴な言い方をすると「偉大な企業になる」のが目的となっています。


ところが、世の多くの中小企業は、そこまでの高みに到達しようとは思っていない、というのが僕の実感です。


必要最低限の利益は確保しなければならないものの、「それなりに儲かればよい」というのが大半の中小企業にとってのゴールです。経営偏差値で言えば、55ぐらいのレベルです。


僕は、そのレベル感に合わせたマネジメント学習の仕組みも大切なのではないか?と考えます。


これは、「偏差値65~70」ぐらいのマネジメント学習の中身をただ単に解りやすくシンプルにすればよい、という話ではありません。


新しいロジックに基づく新しいマネジメント観が必要だと思うのです。それを僕は「新しい日本的経営」と呼んだりしています。


その中身をもっともっと膨らませていきたいですね。⁡
⁡⁡

⁡低収益にあえぎ、やりたくない仕事に忙殺されてる中小企業に、「もっと楽しくマネジメントすれば、案外儲かるんだ」と言ってもらいたいですね。


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著者の藤田勝利氏は、外資系コンサルティング会社で勤務した後、30代でクレアモント大学院大学ピーター・ドラッカー経営大学院のMBAを取得した方です。


95歳まで精力的に活動したドラッカーの著書は非常に多岐にわたっており、「ドラッカー山脈」とも呼ばれます。その全部を読破するのはなかなか大変です。


ドラッカーの思想的頂点と言われるのは『マネジメント―課題、責任、実践』ですが、これだけでも全3巻あり、相当のボリュームになっています。


その要約版として『マネジメント〔エッセンシャル版〕』があるものの、個人的な印象としては論理的な飛躍や断定的な言い回しが多く、かえって内容の理解を難しくさせているかもしれません。


本書は、ドラッカーの思想をコンパクトにまとめた1冊であり、入門書として最適です。


「セルフマネジメント」、「マネジメントの目的」、「マーケティング」、「イノベーション」、「成果を上げる組織とチーム」、「会計とマネジメント」、「ITとコミュニケーション」という7つのパートに分けて、ドラッカー経営大学院で教えられていることを解りやすく解説しています。


僕の中で最も印象に残ったのは、次のくだりです。


「ここで再び思い出したいのが、ドラッカー教授のこの言葉です。


『人は強みによって雇われる。弱みによってではない』


当たり前に聞こえるかもしれません。しかし、採用時は『強み』の話がされているのに、入社すると『弱み』の話ばかりになってしまうのが多くの組織の現実です。


『弱みを補強すること、未熟な点を矯正することばかり考えている』という声を多く聴きます。


『自分の強み?入社以来、考えたことがない』という方も多いです。これでは、同僚や部下の強みを引き出し、その強みを発揮させる意識にはなりにくいでしょう」(p274-275)


ドラッカーは、「強みの上に築く(Bulid on Strengths)」という原則を繰り返し主張していたと言います。


この言葉は、企業研修に対して1つの反省を迫るものです。


というのも、引用文にある通り、一般的に研修というものは、社員に足りていない能力や知識を補う、一言で言えば弱みを克服するために行われるからです。


研修を設計する際には、通常次のような問いを立てます。


────────────────
Q.我が社はどんな事業戦略を実現しようとしているのか?(どんな顧客をターゲットに、いかなる製品・サービスを、どのような差別化要因で提供するのか?)


Q.その戦略を実現するためのあるべきビジネスプロセスや組織体制は何か?


Q.その組織体制にあてはめるそれぞれの社員には、どのような能力や知識を期待するのか?


Q.その人材要件と現在の社員の能力や知識レベルを比較すると、どんなギャップが存在するか?


Q.そのギャップを埋めるためにどんなトレーニングを実施するか?
────────────────


しかし、「強みの上に築く」という原則に従うならば、もっと別の問いを立てなければならないのかもしれません。


────────────────
Q.我が社はどんな事業戦略を実現しようとしているのか?(どんな顧客をターゲットに、いかなる製品・サービスを、どのような差別化要因で提供するのか?)
←この問いは変わらない。


Q.我が社の社員はどのような強みを持っているか?


Q.その強みはさらにどのように伸ばすことができるか?そのためにどんなトレーニングを行えばよいか?


Q.強化された強みを最大限に活かしてビジネスプロセスや組織を設計するとどのようになるか?


Q.そのビジネスプロセスや組織によって実現される戦略とは、結局のところ何か?
────────────────


前半の問いでは、戦略、ビジネスプロセス、組織のあるべき姿を企業側が定め、企業が要求する人材要件を充足するために研修を実施します。


研修のゴールはあらかじめ定められた戦略に向かっており、この点で収束的です。


これに対して後半の問いでは、戦略の方向性は定めるものの、社員の強みを活かすことでさらなる戦略の拡張を志向しており、発散的であると言えます。


もちろん研修は、社員の強みを伸ばすために行われます。


ただ、最も重要なのは、出発点となる強みとは一体何なのか、社員に内省を促す場として研修を活用することではないかと考えます。


僕は、それができている事業会社や、そのようなサービスを提供している研修会社をまだほとんど知りません。


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アメリカと中国の対立が激しくなっています。台湾をめぐって武力衝突する可能性も浮上してきました。


2つの超大国に挟まれた小国・日本は、どのような立ち位置を取ればよいのでしょうか?


1つには、「一方の大国にべったりくっつく」という手があります。今の現実に照らして言えば、日米同盟を強化することです。


しかし、それは在日米軍の強化を意味します。短期的には日本の安全が保障されるでしょうが、長期的には本当に得策と言えるでしょうか?


在日米軍が強化されると、基地がある場所(とりわけ沖縄)の心理的負担が重くなります。


また、日本は米軍基地をゼロコストで維持しているわけではありませんから、在日米軍の強化は、財政的負担の増加をも意味します。


何よりも、在日米軍が強化されれば、中国は自国にとっての脅威が増したと感じ、軍事力を増強します。⁡
⁡⁡
⁡それがさらなる在日米軍の強化につながり、日本の負担増につながります。


いわゆる「安全保障のジレンマ」と呼ばれる現象です。


この悪循環を断ち切る策として考えられるのが、「戦略的曖昧さ」というスタンスです。⁡
⁡⁡
⁡どちらの国の味方にもならず、自国の立場を敢えて解りにくくするというものです。


本書では、韓国の「戦略的曖昧さ」について触れられています。


「文在寅政権は、『戦略的曖昧性』という戦略を取っています。(中略)⁡
⁡⁡
⁡安保・経済・北朝鮮の3分野で、米中どちらにも笑顔を見せるということです。(中略)


<米中対立において純粋な同盟派(保守派・右派)は少数だ。⁡
⁡⁡
⁡安保は米国、経済は中国に依存する構造で、ある程度、米中間のバランス外交が必要だという立場が多数を占めている>」(p162-163)


日本も韓国に倣うことを本書の著者は提案しています(p238-240)。


「戦略的曖昧さ」とは、「中立」とは別の概念です。⁡
⁡⁡
⁡「中立」とは、対立する両大国から距離を取り、両国の間でいかなる事態が発生しても何もせず、孤立を貫くことです。


これに対して「戦略的曖昧さ」とは、もっと能動的な戦略を表します。


具体的には、ある時は一方を利し、ある時は一方を利すという、”一貫性のない”態度を取ります。


図式化するならば、「中国をひいきする」⇒「怒ったアメリカに償う」⇒「今度はアメリカのひいきをする」⇒「怒った中国に償う」⇒「今度は中国のひいきをする」⇒・・・というサイクルをぐるぐると回すのです。


現在の日本は、中国脅威論が高まるあまり、アメリカへの依存度をより一層高めようとしている風潮があります。


「戦略的曖昧さ」の戦略に従えば、ここはひとつ中国の利益になることを行い、たまにはアメリカを怒らせることも必要、ということになります。


すなわち、わざと「あまり信頼できない国家」であることを演出する、というわけです。


これによって、米中双方の中に、「日本を味方に引き入れるのも攻撃するのもためらわれる」という心理的状態を作り出します。


僕は昔運用していたブログの中で、「戦略的曖昧さ」のことを、「大国間の”二項対立”に挟まれた小国が取るべき"二項混合"の戦略」として説明したことがあります。


とはいえ、ある意味非常に高度なこの戦略を計算づくで実行できる能力が果たして日本にあるのか?という疑問を僕自身が拭い切れていないのも事実です。


それに、「戦略的曖昧さ」の運用を誤ったことにより、日本の中で親米派と親中派がくっきりと分かれてしまい、両者が激しく対立したら、最悪な事態を招きます。


というのも、小国が内部分裂すると、両大国がここぞとばかりに必ず内政干渉してくるからです。⁡
⁡⁡
⁡そして、深刻な内戦へと発展します。小国は、両大国の代理戦争の場へと化します。


こうした例は、アフガニスタンやシリアなど、枚挙にいとまがありません。


さらに、「戦略的曖昧さ」を取ったとしても、結局は大国からの攻撃を避けられないのではないか?という根本的な問題もあります。


ウクライナは、歴史上ロシアと文化的な背景を共有しており、ソ連崩壊後のロシアとも経済的に深く結びついていました。⁡
⁡⁡
⁡しかし、軍事的にはNATOに近づくという「戦略的曖昧さ」を見せました。


その結果、ロシアを怒らせてしまい、現在の軍事侵攻へとつながっています。


日本が米中の武力衝突に巻き込まれないようにするには、一体どうすればいいのでしょうかね?(結局、尻切れトンボ・・・)


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「洋食ICHIKAWA」さん(町屋8-4-6 リーブルマチヤ2F)で「チキンのカレー風味のグリル」をいただきました🐔


ライス、サラダ、スープつきで1,350円✨ スープはニンジンのスープでした🥕


つけ合わせの温野菜は、ニンジン、ズッキーニ、カボチャ、ジャガイモ、ナスに加え、エリンギの天ぷらも😲 どれも味つけがしっかりしています🎶


そして、メインのチキンは外がカリッと、中がジューシーで、ちょうどよい焼き加減でした😉👍✨


カレーの辛さはほんのり感じる程度で、肉の旨みが主役となっています💮🙆💯


チキンの上に乗っているレタスと玉ねぎは、レモンかライムが効いていて、肉を食べた後の口の中をサッパリとさせてくれます👄


落ち着いた雰囲気の店内で、ゆっくりランチを楽しむことができました🐢


ところで、10年ほど前から、企業の人材マネジメントの世界では「キャリア自律した人材」をいかに育成するかが課題となっています。


これまでは企業を取り巻く事業環境が安定的だったので、企業が事業の方向性を決め、それに従って社員のキャリアパスも決めることが一般的でした。


ところが、環境変化が激しくなると、企業が自ら事業の方向性を決めることが難しくなります。


社員も、企業がキャリアパスを明示してくれることを期待できなくなります。


そこで、「自分のキャリアは自分でデザインできる人材」=「キャリア自律した人材」を育成しよう、という流れになりました。


僕は、「自分のキャリアは自分でデザインできる人材」=「自分で何でもできる人材」だと解釈していました。


そして、自分自身もそうありたいと長らく思ってきました。


簡単には他人に頼らない。自分の能力を開発し続け、できることを増やしていく。その結果、自分で何でもできるようになる。


それが自律した人間のあり方だと信じていました。


しかし、今ならきっぱりと言えます。「僕の考えは間違っています」。


実際のところは全くの逆です。「自律した人間ほど、上手に周りの支援を活用します」。


知識社会がどんなに高度化しようとも、1人の人間が考えることにはどうしても誤りが含まれます。


少しでも正しくあろうとするには、周囲の多面的な見方を取り入れなければなりません。


また、1人の人間が単独で上げられる成果には限界があります。


自分の力だけでは到底実現できなかったことを実現することに、人生の醍醐味があります。


そのためには、他者の協力を得ることが不可欠なのです。


さらに2つポイントがあります。


まず、「他者の支援を活用する」とは、決して「他者を利用する」ことではありません。


単に自分に足りないものを補うためだけに他者の支援を得ることは、他者を道具か機械の部品のようにしか見ていません。


私に「成し遂げたいこと」があるように、他者にも「成し遂げたいこと」があります。


他者が私を支援することで、他者の「成し遂げたいこと」がより効果的に実現されるよう、他者の「成し遂げたいこと」にも最大限の敬意を払う必要があります。


そして、これが最も重要なことかもしれませんが、「好調な時ほど他者の支援を仰がければならない」ということです。


たいていの人は、困った時だけ他者の支援を得ようとします。


僕もそうでした。


フリーランスになってから、「自分は周りの世話にならずに食べていくんだ」と生意気なことを言っていました。


しかし、長らく十分な収入が得られず、事業が行き詰まり体調を崩してようやく周りにヘルプを求めました。


非常に癖の悪い人間です。自律とは対極にある人間です。


これとは逆に、好調な時に他者の支援を活用できる人こそが自律した人間です。


天狗にならず、謙虚に他者と協調し、共存できる人間です。


僕の知り合いの中小企業の社長は、常に3社ほどコンサル会社を使っています。


この企業の規模で、こんなに外部企業を活用しているところを僕は知りません。


社長が複数のコンサル会社と契約しているのは、自らの認知的限界を自覚しているからです。


しかも、コンサル会社を使い倒すのではなく、コンサル会社がやりたいことをくみ取るのを厭わないと言います。


同業他社がコロナの苦境から抜け出せず低迷しているのを尻目に、この企業は昨年度、過去最高の決算を叩き出しました。


実は、『中小企業白書』にも、「外部に相談相手がいる企業は、そうでない企業に比べて、過去5年間の利益が増えているところが多い」という調査結果が載っています。


調子がよい時こそ、周りから上手に支援を引き出せる人間になりたいものです。


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先日、初めてプロのコーチによるコーチングを受けました。


元々僕は経営コンサルタント(の端くれ)として、顧客企業の経営者に対しコーチングのようなことをしている(つもりな)のですが、


「そう言えば、自分自身がちゃんとコーチングを受けたことがないよなぁ…」


と思い、コーチングを受けることにしたのです。


僕が新卒入社したITベンダーの同期で、今は人事コンサルティングとコーチングという2足の草鞋を履いている人が一番信頼できそうだったため、その方にお願いしました。


結果は大正解。90分のセッションは非常に実りあるものとなりました。


早速、継続的なコーチングを契約したところです。


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コーチングの原則
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①答えはクライアントの中にあると信じる。コーチは内省のための材料を渡すだけである。


②クライアントは「クライアント自身の中に没入する」。つまり、深く考えることに時間を使う。


クライアントはコーチに気を遣う必要も遠慮する必要もなく、正しい答えを言おうとしなくてよい。


③クライアントは「身体の知恵」を使う。


我々が考えていることのうち、顕在意識の中で行われているのはわずか5%であり、残り95%は潜在意識の中で行われている。


クライアントは自分の感情や感覚とも向き合う。


④話の取っ掛かりとしてクライアントは特定のテーマを持ち込むものの、その後の話の展開はコーチにも予想できない。


コーチとクライアントは一緒に"Dance in the moment"する。


⑤良質なコーチングを受けと、クライアントは「大人になってから身につけた様々なものが剥がれ落ち、本来の自分に戻っていく実感」を得られる。


⑥コーチは「3つのアンテナ」を使ってクライアントの話を聴いている。


 ⅰ)クライアントが「本当はこうしたい」と願っていることがあるのではないか?


 ⅱ)クライアントは何かにとらわれているのではないか?


 ⅲ)クライアントは今何らかの感情を抱いているのではないか?


⑥の「3つのアンテナ」の話は特に勉強になりました。


ⅰ)に関して言うと、僕はまず、現在の日常生活で困っているちょっとしたことの相談をコーチに持ちかけました。


一般的な問題解決アプローチであれば、その困りごとの原因を分析して、解決策を導くことでしょう。


しかし、コーチは、「谷藤さんは本当はどうしたのですか?」、「将来どうなっていたいですか?」、「それが実現できた時、周りの人とはどのような関係になっていますか?」といった問いを頻繁に投げかけてきました。


問題を深掘りするのではなく、未来イメージを具体化することに時間をかけたのです。


そして、それを実現するためのアクションを僕の中から引き出しました。そのアクションは、大げさなものではなく、明日からすぐに実行できる小さなものでした。


大事なのは、そのアクションに集中すれば、僕が最初に提示した困りごとは実は大きな問題ではなく、自然と氷解することに気づかせてくれた点です。


ⅲ)に関しては、僕が自分なりの解に至る過程で、コーチは僕の心情や身体的変化にも目を向けさせようとしました。


「今どういう風に感じていますか?」、「こちらからは緊張しているように見えます」、「今、息を止めていませんでしたか?」、「さっきと今とで、気持ちはどのように変化しましたか?」


こういう問いはあまり経験がないので、非常に新鮮でした。僕が自分で話していることが、本当に僕の中で腹落ちしているかを確認しているようでした。


ⅱ)については、今回は初回ということもあり、それほど深掘りはありませんでした。ただ、セッションが終わってから1つ気づいたことがあります。


僕は、「人に何かをお願いするのが苦手で、自分で何でもやろうとしてしまう」悪い癖があります。セッション中もその話題になりました。


悪い癖の根底には、「他者のことを簡単に信用してはいけない」という僕の価値観があるように思えます。


「こちらが期待した成果が他者から得られない可能性があるなら、自分でやった方が早い」と判断してしまうわけです。


当然のことながら、こういう価値観は実生活に悪い影響を及ぼします。


本当のところ、僕の周りには信頼に足る方々がたくさんいます(実際、僕はコーチのことを信頼してコーチングを依頼しました)。


悪い価値観に反するよい事実を1つずつ発見していくことで、悪い価値観をよい価値観に書き換えることも、コーチングの成果なのだろうと感じました。


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前回の投稿からちょっと間隔が空いてしまいました💦 皆さん、ご機嫌いかがですか?


南インド料理屋「なんどり」さん(西尾久7-29-9)で、究極の野菜料理「ミールス」1,000円をいただきました👅 お昼のメニューはこの1品のみです😲


なんどりさんは、化学調味料などの添加物を使用していないのが特徴で、ヴィーガンの方にも優しいお店です😉👍✨


いつもはインドカレー料理屋でマトンカレーなどお肉入りのメニューを迷わず注文する僕が、今日は珍しく野菜オンリーの料理にしてみました💪


ご主人は日本人ですが、スパイスが効いていて、本格的な南インド料理を楽しめます💮🙆💯


ミールスは以下の9品から構成されています🔎


○サンバル(ナス、ドラムスティック)=キマメと野菜を煮込んで作るスパイシーなスープ。


○ペッパーラッサム=トマトなどの野菜、独特のさわやかな酸味を持つタマリンド(果物)などを黒胡椒やニンニクで味つけして煮たもので、辛味と酸味が強いのが特徴。


○マンゴープリセリ=無脂肪ヨーグルトとココナッツを使ったさわやかなカレー。


○ピクルス=実はこれが一番スパイシーだった。


○ポリヤル(ニンジン、キャベツ)=タミル語で揚げた野菜料理を意味する。


○アッパラム=インドの薄焼きせんべい。地域によってはパパドとも。


○ポンニライス=バスマティライスやタイ米ほど長くはなく、日本米と同じか少し大きいくらい。パラパラとしていて香りも強くない。サンバルなどと混ぜて食べる。


○ヨーグルトのパチャディ=ヨーグルトサラダのこと。


○バナナ


ところで、法人向けのコンサルティングやソリューション営業では、企画書や提案書を書くことが多いと思います。


お客様に出す資料ですので、完璧に作りたくなります。


昔の僕は完璧主義者でしたから、論理的に一貫性のあるパワーポイントの資料を書くことに並々ならぬ情熱を注いでいました。


お客様から十分な情報が得られない場合には、仮説に仮説を重ねてでも、筋の通った資料を作り上げていました。


そういう資料をお客様に見せると、「すごいですね」、「納得感があります」と言っていただけます。


しかし、提案した内容をお客様が実際に実行してくれるかというと、それはまた別物です。恥を忍んで言えば、ほとんどは実行してくれません。


これをお客様のせいにするのはとんだお門違いだと気づいたのは、随分と後になってからでした。


お客様がこちらの提案を実行しないのは、提案内容がお客様自身のものになっていないからです。⁡
⁡⁡
⁡お客様が主体となって練り上げたのではなく、どこかよその世界から勝手にやって来た代物に見えてしまうからです。


それに気づいてから、僕は提案書に敢えて「穴を開ける」ことにしました。


「ここまでは考えましたが、この先が解りません。お客様はどのように考えますか?」と率直に聞きます。⁡
⁡⁡
⁡本当に解らないのではなく、僕が一定の仮説を持っている場合でも、わざとそう尋ねるのです。


すると、お客様からは僕が予想していなかった見解が次々と出てきます。それらをまとめていくと、「お客様が自分で考えた施策」になります。


ディスカッションに対するお客様の満足度は格段に上がります。何よりも、実際に施策をやってくれる確率が上がります。


最近、僕はあるクライアントの提案営業を支援しています。⁡
⁡⁡
⁡先日、クライアントのお客様から、「管理職のマネジメント強化につながる研修を提案してほしい」というオーダーを受けました。


昔の僕であれば、管理職が実践すべきマネジメントの仕事を精緻に一覧化し、現状とのギャップを細かく分析して、ギャップを埋める研修を体系的に提案したことでしょう。


しかし、今回はそうしませんでした。


クライアントの営業担当者には、マネジメントのあるべき姿をラフスケッチで途中まで作ってもらい、それを基にお客様と議論するようにとアドバイスしました。


まずは、お客様自身が「自社にとって本当に望ましいマネジメントとは何か?」について、深く考えることが大切だと感じたからです。


あるべきマネジメントがお客様の中で、お客様自身の力で腹落ちすれば、その後クライアントが提案する研修は比較的スムーズに受け入れていただけると期待しています。


逆に、昔の僕のようなやり方をしたら、仮に研修が受け入れられたとしても、お客様はこの後もずっと受け身の姿勢を続け、主体的なマネジメントは定着しなかったでしょう。


法人の営業力強化サービスを展開するとある企業の社長は、こんなことをおっしゃっていました。


「お客様が一番喜ぶ営業担当者とは、『一緒に考えましょう』と言ってくれる営業担当者である」


そう、お客様は決して完璧な提案など求めていないのです。お客様は第三者にいいように言いくるめられてしまうことを過度に恐れます。


それよりも、膝を突き合わせて解決策を検討してくれるパートナーの方が、ずっとありがたいのです。


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