僕が隔月で受けているコーチング、今回が7回目でした。

《過去のコーチング記録》

「初めてプロのコーチングを受けました（コーチングの基本を学ぶ）」（https://onl.la/yra47E5）

「2回目のコーチングを受けました（自分の価値観と向き合う）」（https://onl.la/BctEJ9D）

「3回目のコーチングを受けました（矛盾した経営観をよしとする）」（https://onl.la/5iJzTix）

「4回目のコーチングを受けました（夫婦間の関係をよりよくする）」（https://onl.la/biWtf9a）

「5回目のコーチングを受けました（2026年までになりたい自分）」（https://onl.bz/c6YKSQB）

「6回目のコーチングを受けました（「わいがやな世界」を実現する）」（https://onl.bz/FxrMbvP）

前回のコーチングでは、「新しい日本的経営」＝「明確な経営理念や突出した強みがなくとも、限られた手持ちの資源、とりわけ人とのつながりをベースに、偶然の出来事を直観的に活用しながら、予期せぬ方向へと事業が展開することを楽しむような経営」＝「わいがやな世界」を僕自身が土浦駅近隣で体現するために取るべきアクションを洗い出しました。

そして、それから2か月の間に、起業家を目指す人たちが集まる生涯学習講座に参加したり、土浦市の「中心市街地活性化基本計画」策定委員会を傍聴してみたりしたことをコーチに報告しました。

しかし、まだまだ十分な人脈を形成することができていないことが課題です。僕の周りの中小企業診断士の中には、非常に人脈作りが上手で、セレンディピティ（幸運な偶然を引き寄せること）を起こしながら仕事の幅を広げている人がいます。

「人脈作りが上手な人の特徴は何か？」とコーチは僕に問いかけました。僕は、①「この人と言えばこれ」という核があること、②核に引き寄せられた人と自分、あるいは核に引き寄せられた人同士を結びつけて、フィールドを派生させられること、の2点を挙げました。

僕も、例えば「ドラッカー勉強会」や「論語を経営に活かす会」といった勉強会を開いて自分なりに核を作っているつもりですが、なかなか勉強会から新たなフィールドを派生させられていないことにもどかしさを感じています。

核が固すぎる（＝勉強会の題材が固すぎる）ことが原因の1つかもしれません。しかし、人脈作りが上手な周りの診断士を見ていると、例えばスマートシティに強いとか、財務会計に強いといった具合に、必ずしも柔らかいテーマを核としているとは限らないことに気づかされます。

よって、①と②でより重要なのは、②だと考えます。コーチは、「人脈作りが上手な人は、なぜ派生させることができるのか？」と尋ねました。僕は、自分と相手との間で相互理解を深めるのが上手なのだろうと答えました。

何に興味があるのか？どんなことを得意としているのか？今、何をしようと考えているのか？そして、何か困っていることはないか？といった情報を相手から上手に聴き出す。さらに言えば、相手がそれらの情報を安心して提供できるように、自分の方から積極的に情報開示する。そうすることで、相互理解を促しているのだろうと考えます。

お互いのやりたいこと、お互いの困っていることが見えてくると、「偶然だね、私もそれをやりたいと思っていたところなんだ。是非一緒にやろうよ」、「僕はこれが得意だから、あなたの困りごとを助けてあげられるかもしれない」といった具合に、協働関係が生まれ、新しいフィールドが広がっていくでしょう。

…と、ここまでコーチと一緒に議論したところで、コーチはこんなことを言いました。

「谷藤さんは、人脈を増やす『ために』何ができるか？と考えているが、谷藤さんが望んでいるのは、『目的志向』がない世界ではなかったか？」

確かに、僕がよく口にしている「新しい日本的経営」とは、組織の目的を示す明確な経営理念などがなくても、運や縁、直観や身体知をベースとして十分に機能する経営のことです。その僕が、「人脈を増やす『ために』」と言うことで、目的志向に陥っているとコーチは指摘したのでした。

その上でコーチは、「今、好き勝手できるとしたら何をするか？」と、僕にゼロベース思考を迫ってきました。人脈を広げるという目的をいったん離れて、僕が心の底から楽しいと思えることをやるようにアドバイスしてくれました。

「結果がどうなるかは解らないけれども、『やり散らかしてみる』。その方がかえってセレンディピティが生まれるかもしれない」と言って、コーチは今回のセッションを締めくくりました。

コーチング終了後に、クリスチャン・ブッシュ（2022）『セレンディピティ―点をつなぐ力』（東洋経済新報社）を読み返したら、こんなくだりがありました。

「レイラをはじめ私が研究の過程で出会った人々は、自らの好奇心と周囲を助けたいという心からの願いに従ってきただけだ。『進むべき道が見えている』という確信があったわけではない。レイラは人生の目的を見つけようとしたことなどない。

他の人には目的を遂げるのに必要なリソースや人脈があるのに、自分には制約しかないなどと行動しない理由を探すのは時間の無駄だと考えている。他の人と比べて特別秀でても劣ってもいない。単に自分がしたいことを選びとり、それが正しいと感じられるから日々取り組むだけだ」（p78-79）

「人生の目的を見つけようとしたことなどない」、「単に自分がしたいことを選びとり、それが正しいと感じられるから日々取り組むだけだ」という言葉に非常に救われた気がしました。次回（8月）のコーチングまでの間は、目的志向から離れて、もっと僕の心が赴くままに楽しいことを色々と仕掛けてみようと思います。

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「アジア太平洋地域はこの先、アメリカのプレゼンス低下に伴い、中国の草刈り場にならざるを得ないと私は考えます」、「これから日本が果たすべき役割とは、台湾を含む海洋アジア諸国を束ねて、NATOのような集団安全保障機構を構築することだと私は確信します」（p311）

「日本は、『アメリカを頼るか』『中国にすがるか』という二者択一の依存症的思考を改め、将来、アメリカが東アジアから退くときに備えて、多国間での安保体制の準備を今から進めておく。米中新冷戦が始まった今が、その絶好のチャンスなのです」（p312-313）

というのが本書の結論です。

著者は地政学的な観点からこのように述べていますが、本書の大半は現在の中国の戦略の原点を春秋戦国時代の諸子百家の思想に求めると同時に、現代のアメリカ政治がいかにして形成されたのか、その歴史を丁寧に紐解くことに割かれています。

個人的には後者の話が非常に勉強になりました。

①アメリカの13植民地がイギリスとの独立戦争に勝利し、これから国づくりをするという段階で、欧米列強と肩を並べて発展していくには強力な中央政府が必要だとする「連邦派」と、13の国々がそれぞれ自治を行い、国家連合を形成すればよいとする「反連邦派」に分かれた。

連邦派は北部の産業界が支持基盤、反連邦派は南部の農場主（プランター）が支持基盤であった。当時のアメリカ産業はまだ脆弱であり、政府による保護貿易を求めたのに対し、既に発展が進んでイギリスとの自由貿易を行っていた農場主は、自らの裁量を重んじた。前者が後の共和党、後者が後の民主党へとつながっていく。

②奴隷制の是非をめぐってアメリカ国内が分裂した結果起きた南北戦争（1861-65年）では、共和党のリンカーン大統領が率いる北部が南部のアメリカ連合国に勝利したことで、アメリカは農業国から工業国に転換した。

アメリカ経済が急成長すると、アメリカに職を求めてヨーロッパから大量の移民が流入した。工場で低賃金労働を強いられ、経済的に困窮する彼らに救いの手を差し伸べたのが民主党であった。

民主党は、黒人奴隷制度を維持しようとして南北戦争に敗北した後、生き残るために「移民労働者の味方」と看板を架け替え、福祉を充実させて大きな政府を志向するようになった。反対に、共和党は開拓農民の味方となり、かつての民主党の路線であった「自由競争、小さな政府」を掲げるようになった。

③工業と貿易の発展によりアメリカに大量の金（Gold）が蓄積されるようになると、19世紀末には金融機関の統廃合が進み、巨大銀行の設立が相次いだ。それを支えたのはユダヤ系の人々である。

欧州に安住の地を持たなかったユダヤ人は国境を越えた投資で利益を得ているため、移民に寛容でグローバリズムを志向する民主党を支持するようになる。

④アメリカでは、通貨ドルの発行権を誰が握るのか、長い綱引きがあった。それに決着をつけたのが、ニューヨークの金融資本と初めて手を組んだ民主党のウィルソン大統領である。ウィルソンは、通貨発行権を民間の大銀行に委ねた。1913年、民間の大手銀行が共同出資者となって、新たな中央銀行であるFRBを立ち上げ、ドルの発行権を独占させた。

FRBの理事長は大統領が任命するものの、政策決定権は出資額に応じて民間銀行が握っている。その下に、全米12地区に置かれた連邦準備銀行があるが、重要なのはニューヨーク連邦準備銀行である。このニューヨーク連邦準備銀行設立時の株主に名を連ねていた10の金融機関のうち、実に9行がユダヤ系金融機関であった。

⑤本来、「リベラル」という言葉は、個人の自由を尊重し、国家に頼らず、自分の生活は自分で守っていくという考え方のことで、小さな政府を志向する共和党と親和性が高いものであった。

ところが、1930年代の世界恐慌時に大統領となった民主党のフランクリン・ローズヴェルト大統領は、「大きな政府によって国家が丸ごと個人の面倒を見ることが、個人の自由の実現につながる」と主張し、リベラルの意味を書き換えた。

そこで、本来のリベラルは、「グラスルーツ・コンサバティブ」、いわゆる「草の根保守」と呼ばれるようになる。現在の共和党の支持基盤は、この「草の根保守」である。

福祉重視の民主党的リベラルに反対する運動には、「ティーパーティー（茶会）」もある。かつて、イギリスの圧政に抵抗する人々がボストン茶会事件（1773年）を起こしたことを想起させる名称である。「ティー（tea）」は、「税金はもうたくさんだ（Taxed Enough Already）」の頭文字でもある。

元々のリベラル、すなわち個人の自由を重視する思想を究極まで突き詰めていくと、「リバタリアニズム」となる。国家による一切の介入を拒否し、課税は私的所有権の侵害と見なし、福祉を否定し、自分の身は自分で守るという立場である。リバタリアニズムでは信仰、中絶、同性婚も自由となるので、これらを侵害する「福音派」とは対立関係にある。

⑥現在の共和党には、「ネオコン（新保守主義）」と呼ばれる一派もある。ネオコンのルーツはロシア革命にある。

帝政ロシアはユダヤ人を迫害したため、革命には多くのユダヤ人も関与していた。しかし、1914年のレーニンの死後、共産党内でユダヤ人グループと反ユダヤ人グループが衝突する。ユダヤ人グループを率いていたのがトロツキー、反ユダヤ人グループを率いていたのがスターリンであった。

スターリンによってユダヤ人が粛清されると、アメリカではスターリンを敵視するようになる。その反動で、トロツキーの思想を支持する「トロツキスト」が現れ、ソ連を打倒すべきだという考えを持つようになった。これがネオコンの始まりである。

「世界革命論」を唱えていたトロツキストであるネオコンは、世界に干渉してアメリカ的価値観を世界に浸透させようとするウィルソンやF・ローズヴェルトの思想と共振する。こうして、民主党はネオコンの温床となった。

現代に入り、イスラエル周辺のアラブ諸国がソ連の軍事援助を受けてイスラエル包囲網を形成したことで、ネオコンは対ソ強硬姿勢を強めていく。ところが、民主党の対ソ政策が及び腰でふらふらしていることにいら立ちを隠せなくなる。

冷戦末期、共和党のレーガン大統領が「強いアメリカ」の復活を宣言すると、ネオコンは今度はレーガン政権の中に潜り込んでいった。ネオコンはレーガン政権からクリントン政権を挟んでブッシュ（子）政権まで共和党を支配した。

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【書き下し文】

子の曰わく、学んで思わざれば則ち罔（くら）し。思うて学ばざれば則ち殆（あや）うし。

（為政第二　第十五章）

【現代語訳】

先生がいわれた、「学んでも考えなければ、〔ものごとは〕はっきりしない。考えても学ばなければ、〔独断におちいって〕危険である。」

僕はこの文章を次のように読み替えたいと思います。「学んでも実行しなければ、物事ははっきりしない。実行しても学ばなければ、独断に陥って危険である」。

最近、リスキリングと称して、社員の教育研修に多額の投資がなされるようになっています。しかし、いくら研修で素晴らしいことを学習しても、現場でそれを実践することができなければ、投資はムダになります。

僕は、研修が現場で効果を発揮するには、4つの条件が必要だと考えます。

1つ目は「業務改革」です。しばしば、「研修で新しいノウハウや手法を学んでも、現場で使う機会がない」という声を聞きます。こうした事態を防ぐには、新たなノウハウや手法の活用が必須となるような業務プロセスに、あらかじめ変えておくことが大切です。無駄な業務を省き、新しい業務を実践できる余地を作っておかなければなりません。

営業担当者にソリューション営業研修を実施するのであれば、従来の御用聞き営業を止め、ソリューション営業のステップを営業プロセスの中に組み込む必要があります。マネジャーにコーチング研修を実施するのであれば、余計な調整業務を取り除き、部下へのコーチングをマネジメントの一環として位置づける必要があります。

2つ目は「上司の理解」です。いくら受講者の業務が新しくなっても、上司の頭の中が古いままだと、「研修と仕事は別だから、私（上司）の言う通りにせよ」などと、上司自身の過去の体験を受講者に押しつけてしまいます。

研修を実施する際には、受講者だけでなく、上司の頭の中もアップデートしなければなりません。最も望ましいのは、受講者と同じ研修を上司にも受けてもらうことです。ただし、時間的に難しい場合は、短時間でもよいので上司に対する説明会を設けることが助けとなります。

3つ目は「ITによる業務支援」です。新しいノウハウや手法を受講者が全て自力で行うと負荷がかかります。その負荷を少しでも低減できるよう、活用できるITはとことん活用したいところです。

先ほどのソリューション営業の例で言えば、営業プロセスの進捗を管理するSFAなどのシステムを同時に導入すると効果的です。コーチングの例で言えば、部下に効果的な質問を投げかけるのを支援してくれるAIの導入が考えられるでしょう。

4つ目は「評価制度」です。研修で学んだことを実践したら適切に評価される仕組みに変えることが極めて重要です。人間誰しも、評価されないことは進んでやらないものです。

現場での実践が積み重なっていけば、個々の社員の中に個別のノウハウが溜まっていきます。それをそのままにしておくと、業務が属人化し、業務の引き継ぎや、新しく入社した社員への教育が難しくなってしまいます。

そこで、個々のノウハウを吐き出し、組織共通で使えるナレッジへとまとめ上げ、それを再び個々の社員の中に落とし込むことが大切です。一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏が「SECIモデル」として提唱したものです。

SECIモデルでは、個々の暗黙知を形式知化する「表出化（Externalization）」、個々の形式知を組織の形式知へと統一する「連結化（Combination）」、形式知を各人が暗黙知として理解する「内面化（Internalization）」、各人の暗黙知をOJTなどの共通の体験を通じて共有する「共同化（Socialization）」という4つがサイクルをなしています。

僕が知っているある研修会社は、顧客企業に対して、通常の研修の他に「ノウハウ共有会」というサービスを提供しています。講師がファシリテータとなって、集まった受講者に対し、次のような問いを投げかけていきます。

・最近、上手く行った仕事は何か？

・なぜそれは上手く行ったのか？どんな点を工夫したのか？上司や同僚、部下をどのように活用したのか？

・成果を出すまでに苦労したのはどんなところか？どうやってその苦労を乗り越えたか？

・それぞれの受講者のノウハウを総合すると、我が社の”勝ちパターン”は何だと言えるか？

・その勝ちパターンを明日から現場でどのように実践するか？

ノウハウ共有会を成功させる上でも、「評価制度」を変えることは大切なポイントとなります。とりわけ、営業担当者同士でノウハウを共有する際には非常に重要です。というのも、営業担当者は自分のノウハウを教えると、他の営業担当者に自らの受注を横取りされるのではないかと恐れるからです。

ある企業では、この問題を回避するために、「本人の営業成績」に加えて、「他者への貢献度」を評価項目としたそうです。他の営業担当者の成果創出につながるノウハウを積極的に開示した営業担当者が評価されるという仕組みです。

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