2月にオープンしたばかりの｢ヨコヨコバーガー｣さん（荒川7-34-7 エールハイツ町屋103）で｢テリヤキバーガーセット｣1,000円🍔（サラダ、スープ、ポテトつき）
照らっ照らのパテがジューシーすぎて🎉🎉🎉、パテが僕の口の中で溶けるのと👅、僕の脳みそが溶けるのと🧠いい勝負です💮🙆💯
ところで、久しぶりのところで論です（笑）。
先日、Facebookを見ていたら、こんな投稿が流れてきました。
「繁忙期に長時間労働となっている。残業時間は労基法に抵触しそうな所まで高くなっている。
社長は、生産性を上げて、労務費を削減したいと思っている。
一方、閑散期には、所定労働時間までの仕事が無く、早帰りの日も多い。
改善活動の目標として、「生産性を3割上げて、繁忙期の残業を減らそう」と提案すると、
社長は「繁忙期の生産性を上げる事は賛成であるが、閑散期にこれ以上従業員の労働時間を減らすと、よその会社に行ってしまう。」
と、思考が停止してしまう。
（問）社長が理解し、従業員が納得して改善に着手してくれるためには、生産性を上げる事をどの様に説明すればいいだろうか。
（ヒント）経済性ではなく、従業員心理から検討したい」
（https://www.facebook.com/kabu.kojocho/）
設問者は、この企業の課題は「現場の生産性が低く、繁忙期の労務費がかさんでいること」だと認識しています。
ただ、僕はこの設問を読んだ時、「早帰りの日が生じてしまうほど閑散期の生産量が少ないこと」が課題ではないかと感じました。
そして、「繁閑の波が大きい製品ミックスになっていること」や「おそらく社長が一手に担っているであろう営業力が弱いこと」こそ具体的に解決すべき課題であるように思えます。
このように、課題をどう設定するかによって、その後の解決策は全く異なります。
課題の設定が不十分だと、見当違いの解決策を実施してしまい、事態をこじらせることがあります。
あるコールセンターで、顧客からの電話が集中してなかなかつながらないことが問題視されていました。
コールセンターを構成する2つのチームは、異なるアプローチをとりました。
一方のチームは、1コールあたりの応対時間を効率化して、チームで応対可能なコール数の総量を増やそうとしました。
もう一方のチームは逆に、1コールあたりの応対時間を増やし、丁寧な応対を実践しました。
結果的にどうなったでしょうか？
前者のチームでは、短時間の応対だと顧客の悩みが解消されず、同じ顧客が何度も電話をかけてくるようになってしまいました。回線はパンクし、顧客満足度は大きく下がりました。
後者のチームでは、最初こそ回線がより混み合いましたが、1コールの中で顧客の相談やクレームを完全に解決するようにしたため、同じ顧客が繰り返し電話してくることがありませんでした。そして、顧客満足度も改善されました。
両チームの違いは、課題をどうとらえるかの違いだと言えます。
コンサルティングの実務では、顧客企業の経営課題を適切に設定することが非常に重要です。
そのためには、プロジェクトの初期段階でどんなに時間をかけてもよいと考えます。
僕が最近支援させていただいたあるBtoBのメーカーでは、コロナの影響で売上が大きく落ち込んでいました。
最初は、「会社HPのSEO対策をしたい」というのがオーダーでした。
しかし、社長さんと色々と話をしているうちに、「これからはBtoCビジネスに進出したい」という希望が聞こえてきました。
とはいえ、議論した結果、BtoBとBtoCではビジネスモデルが全く異なるので、この企業の場合は一足飛びにビジネスモデルの転換をすることは得策でないと判断しました。
その後、「BtoBの新製品開発によって売上減を補うとよいのでは？」という話になり、新製品開発の計画を作りました。
しかし、それは本質的な課題ではないような気がすると、社長さんも僕も何となくもやもやしていました。
この企業が属する業界はやや特殊です。
業界構造を分析してみると、この企業が今まで取引していた顧客だけでなく、業界のバリューチェーンにおいてさらに上流に位置する企業にもアプローチした方が、この企業の強みを発揮しながら売上増を狙えることが解りました。
こうしてようやく、上流営業の実現に向けて、マーケティングや営業力強化の具体的な施策を検討するフェーズに入ることができました。
経営課題を設定するまでに、僕が社長さんと重ねた面談は12回に上ります。
僕にもっと力があれば、もう少し早く課題を特定できたと思うのですが（苦笑）、これに近いことは往々にしてありますよ。
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