【2022年46冊目】
（1）これまでのマネジメントは、企業に固有なものであり、唯一絶対の組織形態と唯一絶対の人材マネジメントが存在することを前提としてきた。
しかし、これからのマネジメントは、非営利組織をはじめとする様々な組織を前提としなければならない。
そして、個別の組織が成果を上げる上で最適な組織形態と人材マネジメントがあるわけで、ゆえに組織や人材マネジメントは多様であることを認めなければならない。
（2）また、これまでのマネジメントは、技術と市場がセットであることを前提とし、法的な法人格や特定の国境の範囲内でのみ物事を考えればよかった。
端的に言えば、成果は組織内部にあるものとしてきた。
ところが、これからのマネジメントは、市場が予想外の技術を求めるとともに、予想外の技術が新市場を切り拓くことを心得る必要がある。
また、提携、パートナーシップなどの法人格を超えた関係や、国際的な水平連携といった国境をまたぐ関係も視野に入れなければならない。
すなわち、成果は組織の外部にしか存在しない。
（3）経営戦略とは、事業の定義を現実の成果に結びつけるものである。
そして、これからの時代に経営戦略を検討するにあたっては、5つの変化を前提としなければならない。
①少子化の進展＝高齢化よりも少子化の方が重要である。高齢化はこれまでの時代にもあった。
人類が経験したことのない少子化は、チャンスにもなるしピンチにもなる。
②支出配分の変化＝GNPの伸び率より伸びている成長産業、GNPの伸び率とほぼ同じ成熟産業、GNPの伸び率に劣る衰退産業では戦略が異なる。
今後成長が見込まれる産業は教育と医療である。一方、余暇産業は既に衰退に陥っているかもしれない。
③コーポレートガバナンスの変化＝知識という資本を所有する知識労働者が、年金基金を通じて資金面でもアメリカの大企業を所有している。
このことがコーポレートガバナンスにとってどのような意味をもたらすか考える時期に来ている。
④グローバル競争の激化＝ローカルな中小企業であっても、もはやグローバル競争の影響をまぬかれることはできない。
グローバル規模でトップを走る企業の基準があらゆる企業にも適用される。
⑤政治と経済の乖離＝経済がますますグローバル化する一方で、政治面では国民国家がより強固になる。
国家をまたいで活動する組織は、国家間の摩擦に苦しめられるだろう。組織間のパートナーシップは、摩擦を緩和する1つの手段になり得る。
（4）21世紀に生き残る組織とは、自ら変化の担い手、すなわちチェンジ・リーダーとなるものだけである。
①体系的廃棄、継続的改善、成功の追求という3つの態度で変化を受け入れる風土を醸成し、②「イノベーションの7つの機会」（詳細は『イノベーションと企業家精神』を参照）をとらえていく。
変化のための予算をあらかじめ確保しておき、パイロットで小さく始める。継続性と変化は相反するものではない。むしろ、両立させなければ組織は死ぬ。
（5）過去50年間、ITの中心はデータであり、技術（T）を中心としていた。
そのため、ITは経営者に対して、主にコスト関連のデータを供給することはあれど、意思決定に必要な情報を提供できていなかった。
しかし、これからはまさに情報（I）が重要となる。
経営者は富の創造に向けて、
①基礎情報（財務や組織面の健全性を知らせてくれる情報）
②生産性に関する情報
③自社の強みに関する情報
④資金と人材に関する情報
⑤組織の外部環境に関する情報
という5つの情報を基盤とする。
⑤の情報は、経営陣が積極的に組織の外に追い求めなければならない。
（6）20世紀はテイラー主義に従って、肉体労働者の生産性を上げることが課題であった。
しかし21世紀は、知識労働者の生産性を上げることが課題となる。
とりわけ、知識を基盤としながらも、仕事の中に肉体労働を含む「テクノロジスト」の育成に力を入れられる国だけが生き残る。
なぜなら、知識労働者の大半はテクノロジストだからである。
肉体労働者にとっては、何をなすべきかは明白であった。問題は、いかに行うべきかであった。
しかし、テクノロジストにとっては、まさに何をなすべきか、つまりその人の仕事とは何かを定義することが決定的に重要である。
そして、テクノロジストの仕事を量ではなく質で評価しなければならない。
（7）組織が自らをマネジメントするのと同様、個人もまた自分自身をマネジメントする時代となる。
①自分は何か、強みは何か、②自分は所を得ているか、③果たすべき貢献は何か、④他者との関係における責任は何か、⑤第二の人生は何か、という問いに答えていく。
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