【書き下し文】

子貢問うて曰（い）わく、孔文子、何を以てかこれを文と謂うや。子の曰（のたま）わく、敏にして学を好み、下問を恥じず、是を以てこれを文と謂うなり。

【現代語訳】

子貢がおたずねした、「孔文子は、どうして文という〔おくり名な〕のでしょうか。」先生はいわれた、「利発なうえに学問好きで、目下のものに問うことも恥じなかった。だから文というのだよ。」

メンバーとのコミュニケーションに悩んでいるマネジャーはたくさんいると思います。多くのマネジャーが最初につまずくのは、「メンバーからの報連相が上がってこない」という点でしょう。

マネジャーはメンバーに指示を出した後、メンバーからの報連相を受動的に待っているのではなく、マネジャー自らがメンバーのもとに報連相に行かなければなりません。「下問（目下のものに問うこと）を恥じ」てはいけないのです。

ただ、リクルートとプルデンシャル生命保険で営業マネジャーとして活躍した川村和義氏は、報連相はマネジャーがメンバーを管理するためだけのものになってはいけないと指摘します。メンバーにとってもチャンスとなるようなものに変えることが重要です。

「メンバーに対して『おっ、いいネタ見つけてきたなー。で、どうしたいの？なぜそう思うの？どうやったらもっとうまくいくと思う？うんうん、なるほど。おー、この企画、ななかないい線いってるなー。さらにちょっとこんな提案も入れてみたらどう？』っていう双方向で、メンバーとマネジャーが一緒に考える機会。そんな絶好のチャンスって、他にありますか」

「メンバーは日々、仕事の中で宝探しをしてくれているんです。だけど宝物って、そんなに毎日見つかりますか？難しいですよね。そんな難しくて大変な仕事を全員がやってくれているんです」

「メンバーに対して、『やったな！それって宝物かもしれないぞ』とか、『もうちょっとだけ深く掘ってみるか』『縦がダメなら、横は？』『まだまだ磨けるかもよ』『ほら、光ってきた光ってきた』と一緒にワクワクする感じで関わっていく」

こうした報連相を、川村氏は「宝恋創」と呼んでいます（※1）。

とはいえ、メンバーからワクワクする情報ばかりしか上がってこないのは、それはそれで問題です。現場ではマネジャーや自社にとって都合の悪いことも起きます。そうしたバッドニュースが即座に上がってくる組織を作ることもマネジャーの役割です。組織の「心理的安全性」を確立する必要があります。

「心理的安全性」という概念を提唱したエイミー・C・エドモンドソンの主張は、以下の3点に集約されると考えます（※2）。

【①仕事をリフレーミングする】仕事では絶対に失敗してはならないという極度の完璧主義を捨て、仕事には失敗、不確実性、相互依存が不可欠であると認識する。高い成果を上げている人ほど、早く小さく失敗し、そこから素早く修正していることを知る。

【②状況的謙虚さを持ってメンバーに問う】マネジャーは何でも知っており、それをメンバーに教える存在であるという思い込みから離れ、謙虚な好奇心を持つ。「自分には解らないことがあるから教えてほしい」というスタンスで臨む。メンバーに話すのではなく、メンバーに問う。

【③失敗に対して生産的に対応する】メンバーが考えて試行錯誤した末に失敗したことであれば、叱責するのではなくむしろ褒める。そして、その失敗から学習できる教訓を引き出し、組織内で共有する。逆に、メンバーが何も考えずに失敗したことは厳しく処罰する。

現代組織のメンバーの大半は知識労働者です。知識は時代や環境に応じて急速に変化、進歩していきます。古くから組織にいるマネジャーが持っている知識よりも、後から入ってくる若いメンバーが持っている知識の方が進んでいるという事態はよく起きます。

ピーター・ドラッカーは、マネジャーはメンバーが成果に対して責任を持ち、実際に成果を上げられるような環境を作ることに徹するべきだと主張します。

「われわれはこの40年間において、仕事の改善は、仕事を行っている者のところから始めるべきことを知るにいたった。まず彼らに対し、『われわれが教えてもらえることはないか』『教えてもらえることは何か』『どのような道具が必要か』『どのような情報が必要か』と聞くことが必要である。すなわち生産性の向上については、働く者自らが責任を負い、マネジメントするよう求めることが必要である」（※3）

これからのマネジャーに求められるのは、メンバーに「指示を出す」スキルではなく、メンバーに「正しく問う」スキルなのです。

（※1）川村和義（2024）『コミュニケーションを変えればチームが変わる』（CCCメディアハウス）

（※2）エイミー・C・エドモンドソン（2021）『恐れのない組織』（英治出版）

（※3）ピーター・ドラッカー（2007）『ポスト資本主義社会』（ダイヤモンド社）

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